如果不是受到全球性新冠疫情影響，2020年夏天本該是各運動品牌借勢東京奧運會和明星運動員賣貨的關(guān)鍵時刻。結(jié)果，少出門、不逛街、難聚集的消費者現(xiàn)狀，一下子讓公司間的攀比從“誰家簽約代言的運動員成績好”的面子問題，變成了“誰家能更快賣空冬春存貨”的里子問題。

第一季度末全球存貨價值超過43.34億歐元(約合340億元人民幣)的阿迪達(dá)斯就很發(fā)愁。投行瑞士信貸考察后認(rèn)為，其中有約16億歐元(約合127億元人民幣)的商品將成為過期庫存，需要一年時間方能消化。6月中國電商大促期間，阿迪達(dá)斯拋售了一批到手價30到40元的T恤衫和130元的跑鞋，價格的“白菜”程度到了國貨品牌的水平。

同樣是受疫情影響，今年一季度，安踏主品牌的銷售流水(編注：安踏品牌以分銷模式為主，店鋪銷售流水并不等同于該品牌在期內(nèi)實現(xiàn)的營收)同比錄得20%至25%的負(fù)增長，但是隨后有多家投行卻提高了安踏股票的目標(biāo)價格，原因是期內(nèi)安踏主品牌在電商渠道仍獲得“中單位數(shù)增長”，而安踏旗下FILA(斐樂)在電商渠道的銷售額更是同比增長約160%。

投資的機(jī)會，往往就隱藏在普遍的認(rèn)知偏差中——

2019年年報顯示，安踏體育的全年營收達(dá)到339億元人民幣，過去3年內(nèi)公司凈利率復(fù)合增長率超過了30%。更引人注意的是，此前未披露過業(yè)績的FILA一經(jīng)亮相就成為公司營收、毛利等眾多關(guān)鍵指標(biāo)提升的“第二引擎”。盡管期內(nèi)遭遇做空機(jī)構(gòu)的5輪報告攻擊，但在2019年全年范圍內(nèi)，安踏的公司市值還是從976億港元(約合835億元人民幣)升至最高2000億港元(約合1809億元人民幣)以上，實現(xiàn)了翻倍。

安踏體育憑借營收規(guī)模、經(jīng)營效率和品牌組合，已經(jīng)成為中國運動消費品牌目前在全球舞臺上的代表企業(yè)。它為自己構(gòu)建的壁壘，在于對中上游供應(yīng)鏈以及對超過1.2萬家店鋪的零售網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)化運營。業(yè)界皆知，這是一家內(nèi)部對于銷售和盈利數(shù)字時刻保持敏感、高度業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)。

但是，優(yōu)異的財報數(shù)字背后亦有隱憂——“安踏”這個主品牌對于公司的營收貢獻(xiàn)，在2020年極有可能會被10年前收購來的FILA所趕超;對主品牌而言，喊了多年的“品牌重塑”，然而面對老對手李寧這幾年的品牌崛起，顯然承載著比從前更多的變革壓力。

要提升安踏整體的品牌力，未來恐怕還需要FILA再多出一把力。FILA在中國快速增長的這幾年，在消費者端，卻很少有人知道它是隸屬于安踏的品牌。不過，2019年之后，安踏的戰(zhàn)略似乎也有變化，它開始對內(nèi)強(qiáng)調(diào)針對那些收購獲得的品牌矩陣的“協(xié)同孵化”。

FILA的上位與主品牌的不安

安踏超高毛利率的背后，一個重要因素是其收購品牌FILA的日益壯大。在2019年被做空時，不透明的FILA經(jīng)營業(yè)績及財務(wù)數(shù)據(jù)是渾水報告的關(guān)注重點之一。于是，安踏在2019年年報中首次披露了FILA的業(yè)績。

2007年，F(xiàn)ILA戰(zhàn)略性放棄了中國區(qū)業(yè)務(wù)的控制權(quán)，以4800萬美元低價出售給經(jīng)銷商背景的百麗國際。兩年后，安踏又從百麗手中以6.5億港元(約合5.2億元人民幣)的價格買斷了FILA中國業(yè)務(wù)，以“撿漏”的姿態(tài)開啟了自己的多品牌之路。

10年之后，由于采用直營模式，擁有超過1950家門店的FILA在2019年的營收已基本趕上經(jīng)營近30年的安踏主品牌，綜合毛利率更是高達(dá)70%。外界甚至忍不住會猜測，安踏這些年一直不愿在財報中披露FILA的業(yè)績，可能只是不想這部分業(yè)績顯得太扎眼。

FILA從登陸中國市場之初便沒什么包袱。此前，F(xiàn)ILA在國際市場已經(jīng)失意數(shù)年，而它犯下的最大錯誤是產(chǎn)品不聚集，出現(xiàn)了數(shù)次失敗的品類擴(kuò)張。收歸安踏旗下的FILA，則踩準(zhǔn)了“運動休閑”這撥浪潮，令它的品牌底色包容度很高，既能適應(yīng)設(shè)計師的改造，也能搭上韓流、復(fù)古等周期性潮流的便車。

FILA的門店大多數(shù)為直營，吊牌價也遠(yuǎn)高于安踏，比分銷型模式擁有更高的毛利率，所以在營收、利潤等維度追趕上乃至超越主品牌，只是時間問題。按照安踏方面的說法，2014年，F(xiàn)ILA業(yè)務(wù)已實現(xiàn)盈利，當(dāng)年對集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)率就有20%。

FILA的驕人業(yè)績，換個角度看，確實讓安踏主品牌在公司內(nèi)部的位置變得有些尷尬。2020年第一季度，這種內(nèi)部業(yè)績的PK感在進(jìn)一步加劇——安踏主品牌的銷售流水同比錄得20%至25%的負(fù)增長，相比之下，F(xiàn)ILA的業(yè)績同比雖有下滑，但僅錄得個位數(shù)的負(fù)增長。別忘了，F(xiàn)ILA在安踏集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)基數(shù)并不低，2019年的收益占比已超過43%。外界分析原因，普遍認(rèn)為是FILA的中高端產(chǎn)品定位令其在特殊時期表現(xiàn)出不錯的銷售抗壓性。

定位于大眾市場的安踏主品牌，這些年一方面通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營效率來堅守對公司利潤率的貢獻(xiàn)，與此同時更重要的是，它還負(fù)責(zé)對安踏通過收購逐步建立起的品牌矩陣——其中排在第一位的就是FILA——輸出寶貴的供應(yīng)鏈能力和渠道經(jīng)驗。

“運動休閑”這一概念在歐美市場成為顯學(xué)，是2013年前后的事。彼時的安踏，剛從2008年北京奧運會所觸發(fā)的巨大的庫存危機(jī)中勉強(qiáng)掙扎出來。但在2013年的年報中，安踏披露了一個有意思的市場變化：公司當(dāng)年的服裝營收首次超過了鞋類營收;而到最新的2019年，安踏銷售服裝所帶來的營收已經(jīng)是鞋類的1.88倍。就像麥當(dāng)勞是全球最大的玩具公司一樣，安踏也成了國內(nèi)規(guī)模最大的服裝公司之一。

2013年的安踏公司以分銷模式為主，營收來自將商品賣給經(jīng)銷商時的折扣批發(fā)價。更早前的2010年財報披露，當(dāng)時安踏鞋類產(chǎn)品的平均批發(fā)價接近100元，服裝只有不到70元。鞋類產(chǎn)品的明星代言、技術(shù)升級更多，提價空間更大。而從銷量的角度看，過去10年來安踏顯然賣出了比運動鞋多得多的衣服。

將業(yè)績重心放在衣服而非鞋上，一個顯著好處在于可以通過更廣泛的外包，降低生產(chǎn)成本，提升毛利率。從安踏近年披露的產(chǎn)品自產(chǎn)率來看，2013年17%左右的服裝自產(chǎn)率是最高位，2019年已經(jīng)降至11.4%。在降本的同時，服裝的毛利率則從不到40%升至目前近60%的水平。同期，安踏超過30%的運動鞋為自產(chǎn)，但通過自行采購原料，以及將鞋底、鞋面等環(huán)節(jié)拆分等做法，仍能保證50%以上的毛利率。

眼下，從品牌力的角度，安踏主品牌正面臨其發(fā)展史上最為難熬的一段瓶頸期。它必須突破針對小鎮(zhèn)青年“結(jié)實好穿”的產(chǎn)品印象，但尚未找到特別有效的辦法。安踏品牌一直采用分銷模式，每年都會邀請全國各地經(jīng)銷商到公司參與新一年的選品。這也導(dǎo)致安踏的產(chǎn)品定位一直存在很強(qiáng)的市場短期利益導(dǎo)向，當(dāng)年什么好賣就做什么，所以安踏始終無法積蓄幾款能被稱為“代表作”的品牌爆款。而競爭是殘酷的，安踏的周遭不僅有李寧，更有如今打折越來越兇猛的耐克和阿迪達(dá)斯。遇到“6·18”這樣的電商打折季，小鎮(zhèn)青年們只要在購買安踏的預(yù)算基礎(chǔ)上多加幾十元，就能買到一雙阿迪達(dá)斯的小白鞋，而那會是一次讓他們在朋友中很有面子的升級消費。

“歐潮”FILA對位“國潮”李寧

對于安踏而言，F(xiàn)ILA近些年的成功關(guān)鍵，在于沒有讓它變成第二個安踏，而是通過放權(quán)始終讓它“做自己”。收購后，安踏將其交給法國品牌LACOSTE中國的前行政總裁姚偉雄，并組建了全新團(tuán)隊對FILA加以改造——在產(chǎn)品、門店的前端，利用設(shè)計師聯(lián)名、流量明星代言及快速拓店，將FILA“運動時尚”的核心特色充分放大。

姚偉雄曾對媒體明確表示，F(xiàn)ILA的運營不會受股權(quán)結(jié)構(gòu)影響，“FILA是一家純正的意大利公司”。這層“意大利”背景，首先是為其中高端的市場定位背書，同時，如果研究FILA在過去10年針對中國市場的產(chǎn)品設(shè)計迭代就會發(fā)現(xiàn)，這些年它確實在不斷強(qiáng)化時尚元素的比重，這也體現(xiàn)了它的意大利DNA。

用復(fù)古的策略來吸引年輕消費群體，這件事FILA其實比李寧做得更早。

1911年誕生于意大利小鎮(zhèn)上的FILA，起步于一個家庭毛紡廠，1972年完成品牌歷史上最重要的視覺重塑，確定了F-box標(biāo)識——紅白藍(lán)撞色+“big logo”的醒目設(shè)計。隨后，它簽約當(dāng)時的網(wǎng)球名將比約·博格，成功強(qiáng)化了設(shè)計風(fēng)格與網(wǎng)球運動的勾連度。

一直堅持F-box在產(chǎn)品美學(xué)中的突出地位，以及在設(shè)計靈感上不斷復(fù)用1970年代網(wǎng)球運動的服飾氣質(zhì)，這些都是FILA對復(fù)古的利用。

2018年年初，李寧將帶有冠軍復(fù)古元素的產(chǎn)品送上紐約時裝周的秀場，收獲了超乎預(yù)料的關(guān)注度。在“中國李寧”的概念中，既有復(fù)古的用色、符號，也有街頭文化、中國風(fēng)和設(shè)計感，但最重要的還是李寧本人，以及中國體育發(fā)展史給年輕一代留下的好印象。這與FILA過去幾年的操作，其實有著很多相似之處。

但是與FILA相比，中國李寧選擇了更為堅決的潮流定位，讓“國潮”的風(fēng)口把自己高高托起。從設(shè)計部門的開發(fā)效率、直營門店的動線視覺效果、買手店等外部渠道，以及品牌聯(lián)名等方面，中國李寧都讓李寧這個“老品牌”活泛了起來。

更重要的是，消費者對于“李寧”這個品牌的認(rèn)知沒有變得割裂，反而得以強(qiáng)化，這與FILA在安踏公司內(nèi)部品牌獨立性過強(qiáng)、主品牌從FILA借力相當(dāng)有限的情況完全不同。

表觀層面上的“同一品牌”，無疑也有助于李寧改造自己的舊業(yè)務(wù)。《第一財經(jīng)》雜志在今年探訪位于廣東佛山的一家李寧線下門店時發(fā)現(xiàn)，利用主力店的位置優(yōu)勢，這家店以“V”字形分設(shè)了李寧與中國李寧的兩個獨立入口，分別以籃球鞋服和國潮聯(lián)名的高毛利新款面對消費者;專業(yè)體育、經(jīng)典款及促銷產(chǎn)品則被藏于“V”字形的底端。

背靠“意大利”的FILA，在品牌影響力的耕耘上，顯然沒有李寧這兩年如此有故事性。這一次輪到安踏反過來效法李寧——它派FILA出戰(zhàn)，在2018年6月推出副牌FILA FUSION主打所謂“潮流運動”，消費者定位進(jìn)一步聚集于千禧一代，而運營手法上也是沿用潮流服飾頗為常見的設(shè)計師聯(lián)名和跨界合作。

至2019年年底，F(xiàn)ILA FUSION單獨的線下店鋪數(shù)量已達(dá)到200家。有意思的是，疫情最為嚴(yán)重的一季度，F(xiàn)ILA FUSION的銷售流水竟然錄得個位數(shù)的同比增長。

“品牌控股集團(tuán)”雛形初立

2020年1月，在Louis Vuitton 2020秋冬男裝系列的秀場上，設(shè)計師Virgil Abloh穿著戶外品牌Arc'teryx(始祖鳥)沖鋒衣謝幕的場景，并不是無心之舉。

Arc'teryx在2019年隨著運動用品集團(tuán)Amer被收購，進(jìn)入到安踏的品牌序列，此前一直主打強(qiáng)專業(yè)性、人工生產(chǎn)，以及較高定價的類奢侈品思路。相比安踏先前收購的Descent和Kolon Sports，Arc'teryx是一個在戶外運動市場有真正話語權(quán)的品牌。

除了硬核的戶外市場，Arc'teryx也有自己的商務(wù)線、時裝線，以及更硬核的軍品線，這對其跨界拓展是很好的基礎(chǔ)。在Virgil Abloh之后，經(jīng)設(shè)計師改造的Arc'teryx很快又出現(xiàn)在了Off-White的2020秋冬女裝系列大秀上;限量50件的Virgil秀場同款上架天貓后，自然也是如其他潮款般“秒空”。

在強(qiáng)調(diào)技術(shù)運用的淳樸年代，登山、滑雪等戶外用品是專業(yè)體育消費品市場的一個典型分支：研發(fā)投入高、毛利率難以提升;“小而美”的市場能抓到高端消費者，大眾市場卻增長緩慢。

這個行業(yè)的一個重要變化，可能是2017年The North Face在日本推出的“紫標(biāo)”產(chǎn)品線。這條產(chǎn)品線在日本生產(chǎn)，所以充分利用日本流行的現(xiàn)代歐式剪裁和街頭潮流元素，并巧妙地融入了Gore-Tex和Cool Max等戶外用品技術(shù)，不僅在時髦度和功能性之間取得了平衡，質(zhì)量也比美國版的The North Face更好。

以紫標(biāo)The North Face、Suicoke等品牌為代表，戶外用品所代表的“機(jī)能性”思路近年也逐漸發(fā)展成日本潮流服飾市場的一個方向。這對手握多個戶外品牌的安踏具有一定的借鑒意義。

安踏表示，它自日本收購而來的滑雪品牌Descent已經(jīng)初步完成品牌重塑。

Descent是一個1935年于日本創(chuàng)立的悠久品牌，主營高端專業(yè)滑雪用品及高性能運動裝備。2016年，復(fù)刻對FILA的收購思路，安踏出資1.5億元參股60%，與Descent成立合資公司，獨家運營大中華區(qū)品牌業(yè)務(wù)。至2019年年底，Descent在中國大陸已有136家門店，年內(nèi)實現(xiàn)10億元銷售流水，并已整體實現(xiàn)盈利。

同理，安踏聯(lián)手騰訊等企業(yè)在2018年組建財團(tuán)以46億歐元收購Amer集團(tuán)時，對這家公司的價值判斷，也是它在全球市場細(xì)分領(lǐng)域擁有很多做得很好的品牌，比如戶外品牌Arc'teryx、Solomon及運動器具品牌Wilson，但同時這些品牌在中國市場則屬于剛剛起步的階段，“發(fā)展?jié)摿]有激發(fā)”，而這正是安踏可以再次發(fā)揮自己價值的地方，就像它對FILA和Descent所做的那樣。

安踏稱，它將幫助Amer的這些品牌成為“十億歐元品牌”，未來5年內(nèi)將這些品牌在中國市場的門店數(shù)擴(kuò)展5至8倍，總銷售額提升4倍以上。

在2019年完成對運動品集團(tuán)Amer的收購后，安踏旗下的大小品牌目前已超過17個，安踏和FILA還各自擁有童裝線和副牌。為了管理好自己的品牌矩陣，安踏設(shè)計了“三橫三縱”的組織架構(gòu)：業(yè)務(wù)端從橫向被切成了供應(yīng)鏈、品牌和零售;同時在縱向，主品牌安踏、FILA以及Arc'teryx分別引領(lǐng)三大品牌事業(yè)群——每一個品牌群都設(shè)有全權(quán)負(fù)責(zé)的總經(jīng)理，向供應(yīng)鏈、品牌和零售虛線匯報。“三橫”代表的，正是整個集團(tuán)用以協(xié)同孵化更多品牌的“中后臺”能力。

盡管更早幾年的Sprandi、Descent、Kolon Sports和Kingkow等小品牌目前不管是在門店數(shù)量、還是在品牌存在感上，都遠(yuǎn)不如已經(jīng)整理清楚的FILA，但安踏看上去似乎已下定決心要沿著多品牌、高端化的戰(zhàn)略路線，向一個真正意義上的品牌控股集團(tuán)邁進(jìn)。

但這些交到安踏手中的國際品牌，日后能否復(fù)刻FILA的成功，而FILA又能對它們輸出什么樣的實用經(jīng)驗，都有待長期觀察。

從Yeezy到lululemon運動品牌的“賣點”迭代

盡管都借著新趨勢重塑了公司形象，但安踏和李寧仍愿意強(qiáng)調(diào)自己“專業(yè)體育”的底色。它們?nèi)曰舜罅抠M用在體育明星代言上，一場總冠軍比賽的表現(xiàn)，或許就能拉動幾十上百萬的銷量。大部分的運動鞋研發(fā)技術(shù)也圍繞籃球鞋這一核心產(chǎn)品展開。但這其實是個越來越不好做的生意。因為“專業(yè)體育”意味著大量的研發(fā)投入，以及將技術(shù)包裝成潮流讓消費者買單的能力。

在很長一段時間里，最擅長這套玩法的運動品牌是耐克，每年研發(fā)投入在銷售成本中的占比都在5%以上。從Shox彈力柱到Zoom氣墊，再到與生產(chǎn)端合作研發(fā)的Flyknit鞋面編織技術(shù)，耐克始終將技術(shù)作為最大的營銷賣點。對此，《財富》雜志曾評論稱：“如果你拆開一雙耐克鞋，會發(fā)現(xiàn)里面藏著整個市場營銷部門。”

這套玩法一直很奏效，直到阿迪達(dá)斯破釜沉舟地宣布了與Kanye West的合作款產(chǎn)品Yeezy。阿迪達(dá)斯是誕生于德國小鎮(zhèn)的行業(yè)巨頭，主品牌此前始終強(qiáng)調(diào)的是“運動表現(xiàn)”。但在設(shè)計語言怪異的Yeezy面世，并不斷通過更換配色和做些小修改發(fā)售限量款之后，很快阿迪達(dá)斯看起來就像是一家潮牌公司了。

潮款運動鞋創(chuàng)造出與球鞋文化深度綁定的新型“二級市場”，如國際球鞋交易平臺StockX、GOAT，以及國內(nèi)的識貨、得物App(原名“毒”)等，而從球鞋的二手交易活躍度和溢價情況，也可以窺看到技術(shù)概念受市場認(rèn)可的程度。

把產(chǎn)品高科技一面納入到“潮品”的故事腳本中——目前中國本土專業(yè)運動品牌在“技術(shù)即營銷”的層面，尚缺乏足夠的說服力。但相比安踏，李寧對這套游戲規(guī)則的掌握顯得更熟練一些。比如在一類籃球鞋上，李寧能夠用堆砌技術(shù)、價格高企的限量款，技術(shù)配置適中、價格也適中的常規(guī)款，以及僅模仿設(shè)計語言、價格親民的大眾款覆蓋到多層消費者。

頂級產(chǎn)品線的定價策略配合二級市場的炒作，會逐漸抬升消費者對于品牌整體的預(yù)算判斷。事實上，Yeezy的持續(xù)暢銷，以及耐克此后予以反擊的“The Ten”系列，背后都是時尚及奢侈品對于運動市場的概念滲透。街頭出身的設(shè)計師在整個服飾行業(yè)的地位如日中天，他們不在乎技術(shù)投入，反而推翻了原本簡單的設(shè)計語言，改用夸張、繁復(fù)的概念強(qiáng)化自身的價值。一個典型的案例是“老爹鞋”的走紅，這個領(lǐng)域的標(biāo)志性產(chǎn)品Triple S即誕生于2017年巴黎世家的時裝秀場。

也是2017年前后，加拿大運動品牌lululemon代表的另一種產(chǎn)品營銷思路，開始逐步受到業(yè)界關(guān)注和認(rèn)可。lululemon給自己的定位是“以健康生活方式為靈感的運動服飾設(shè)計師及零售商”，它為“運動休閑”的潮流和“技術(shù)驅(qū)動營銷”之間，設(shè)置了一個更合理的平衡點。

每個人都會跑步，但只有專業(yè)運動員在頂級技術(shù)加持下，才能在2小時內(nèi)完成全程馬拉松。不過，只是偶爾跑跑步、舉舉鐵的大眾消費者不需要那么強(qiáng)的功能性，也不愿為之承受太高的溢價。對他們而言，接受度更高的反而是一種“運動”和“健康”概念所帶來的象征性意味：穿運動鞋上班，看起來下班之后就會去跑步;將瑜伽褲穿出門，就像是隨時隨地都能放松自己，甚至伴隨著一種心理暗示：我是一個愛運動的人。

這種需求，會令專業(yè)性和功能性退位于(或者說服務(wù)于)日常使用和個人風(fēng)格，反而衍生出了更大的運動消費品市場。消費者穿運動服飾的場合變多了，對每一雙運動鞋、每一件運動外套的期待也更高了——要么穿起來更舒服，要么看起來更潮。

如果放在一個10年的觀察周期，lululemon的股價已升值12倍有余，安踏與耐克同期的股價變化都在3至4倍范圍內(nèi)。它所代表的，可能就是運動休閑潮流目前以公司形態(tài)存在的最佳答案：既能將面料研發(fā)能力與版型剪裁充分結(jié)合，也能關(guān)注設(shè)計層面的美學(xué)細(xì)節(jié)，社群和生活方式則是品牌價值最終的放大器。對于已經(jīng)解決了日常業(yè)績和財務(wù)表現(xiàn)這些面子問題，卻仍時時困惑“我到底是誰”這種里子問題的安踏而言，向這一方向探索的過程，也許真的要“永不止步”。

文章作者：許冰清 王姍姍