在如今整體貨量空間有限的背景和貨主需求與運價成本雙重壓力下，物流企業(yè)探索整合的可能性需求，比以往任何時候都要更迫切。

然而，過去無論是聯(lián)盟也好，平臺也好，在進入具體的市場時，都要面對各種本土化的特征。在山西這樣的到貨城市，物流企業(yè)埋頭干事的特征尤其明顯，企業(yè)之間幾乎不交流，這種情況下，本地抱團之勢是否形成?整合又該如何下手?

1、落貨功能明顯

從山西省會太原所處的位置來看，具有“淺內(nèi)陸”的區(qū)位特點。雖然位置處于居中，似乎看起來天然有著“連東西、通南北”的優(yōu)勢，實則不然。

在運聯(lián)智庫的實地走訪中，不少物流人表示：太原市場總體的功能是處理落貨。出貨方面則相反，北邊的大同等城市發(fā)往河北，西南的臨汾、運城等地則在西安中轉(zhuǎn)，東南的晉城、長治則離鄭州更近，無論是從地理上，還是從價格上，太原都不占據(jù)優(yōu)勢。

太原整個市場被幾個大的節(jié)點城市包圍，再加上本地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，基本以鋼材、化肥、酒醋等特產(chǎn)為主，同時在量上也不占優(yōu)勢，物流企業(yè)過的不輕松，而這種尷尬的區(qū)位因素，也就導致本地市場形成以下三個特點：

第一，落貨功能。類似金達旺、金發(fā)物流、大宇物流等在省外做的比較好的企業(yè)，在太原也基本以落貨為主，出發(fā)車輛基本在 1-2 輛/天。同時，這一市場的省際線路，基本每條線只能養(yǎng)活一家專線，很少看到一條線有幾家專線同時在做的情況。

第二，省內(nèi)網(wǎng)發(fā)達。山西是一個典型的到貨市場，因此，相對于省際線路而言，省內(nèi)網(wǎng)比較發(fā)達，形成了壹米滴答-三毛物流、老鴻運物流、一路發(fā)物流、宇鑫物流幾大品牌，其中三毛物流趕上了物流行業(yè)整合的第一班車，融入壹米滴答體系內(nèi)，一路發(fā)在今年以蟻鏈第一批發(fā)起人的身份開啟整合之路，宇鑫物流則是物流發(fā)達市場鄭州走進來的企業(yè)，大家都在以本土覆蓋較深壁壘構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)體系。

第三，盈利能力弱。本地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)限制了專線配載的空間，貨物本身以重貨為主，并且量小，整體盈利空間有限。運通天下總經(jīng)理武衛(wèi)亮告訴運聯(lián)智庫，現(xiàn)在發(fā)出的車基本每車只有 10 票貨左右。

據(jù)三志物流太原子公司總經(jīng)理韓佳彥透露，今年上半年疫情期間，太原市場貨量整體變化不大，但是也埋下一個伏筆，隨著快運公司的競爭在加大，一方面，本地出貨量本來就少，另一方面，隨著快運公司車線的拉通，他們在尋找回程貨時甚至以低于專線的價格收貨。

無論是從貨量上來看，還是從產(chǎn)能上來看，本土企業(yè)的發(fā)展過程沒有一個聯(lián)盟或者平臺等模式適合他們?nèi)ヲ炞C，這種相對落后的產(chǎn)能與當前的競爭局面形成較大的反差。

這意味著，相比于其他較為發(fā)達的物流城市，這一市場更需要一些方法論來快速驗證模式，比如線路整合、平臺運營等方面的經(jīng)驗，以加速整合。從某種程度上來講，他們當前的競爭不是和相同業(yè)態(tài)之間的競爭，而是與快運這樣跨界來做大票零擔的企業(yè)之間的競爭。

2、整合該怎么整?

在整個市場的走訪過程中，不少山西物流人表示，上半年疫情期間，在貨量因素、高速通行費減免等影響下，運價經(jīng)歷過一輪調(diào)整，在這種供需不匹配的情況下，貨主需要物流公司的運價低，并且服務(wù)質(zhì)量還得跟上，甚至，有些貨主甚至要求裝卸操作拍照。

物流公司一方面要面臨下行的運價，另一方面要滿足客戶更高的服務(wù)需求，這使得物流公司不得不極致關(guān)注成本、效率。據(jù)了解，金達旺山西分公司在疫情期間操作同等貨物的情況下，較往年減少了 500 平的操作場地。

苦日子來了，物流公司開始自發(fā)的“節(jié)流”，大家都明白這并不是長久之道，但在整合平臺的模式?jīng)]有走通之前，這是一條相對有成效的路子。

山西本土物流的整合之路發(fā)生的要晚一些，大概在2017年前后，部分不同線路的專線嘗試著做過聯(lián)盟，包括后來在 2018 年大票零擔平臺風起云涌的時候，運通天下、天駿達等公司也曾加入過平臺，但后來又紛紛退出，至今能在山西站住腳跟的平臺屈指可數(shù)。

這一整合的過程中，出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，就是大多數(shù)合并后反而不如從前。大家都難以解決三個問題：成本有沒有降?誰說了算?錢怎么分?

言外之意在于，對于整個專線市場，一方面，大家沒有一個相適應(yīng)的估值模型;另一方面，外來的平臺往往要克服體制上的水土不服。

據(jù)三志物流太原子公司業(yè)務(wù)副總張浩坤描述：“在目前貨量不足的情況下，一些同線路企業(yè)都在虧錢跟著跑。”這個過程中如何形成一套有效的的同線路整合的操作手冊是他關(guān)注的問題。

而此前加入平臺又退出的運通天下，其本身就是一個本土整合的案例，2018年 9 月由太原圣安達物流和山西曉寶物流聯(lián)合成立，這一整合背后的支撐在于，業(yè)務(wù)層面公司由一人運營管理，在“誰說了算?錢怎么分?”這一問題上比較明朗。

另外，武衛(wèi)亮也解釋道：“在山西這個相對小的市場，平臺加入的成本比較高，為了適應(yīng)體制首先要從財務(wù)、管理等方面增加人力成本，這對當前利潤率低的市場而言是一個較大的門檻。”

整體而言，整合帶來的降本增效具有較大的確定性，根據(jù)壹米滴答山西相關(guān)負責人透露，自優(yōu)速融入壹米滴答以來，優(yōu)速將操作場地搬到三毛物流附近，二者的場地、車線融合在降本增效上有了比較明顯的變化。

而對于廣大物流企業(yè)來講，理論上的可能性大家都可以看到，但是如何實質(zhì)性的解決整合過程中遇到的操作性難題?這是當前大家面臨的普遍性問題。