承包了近一半中國(guó)消費(fèi)者“快樂水”的中糧可口可樂，正為未來(lái)發(fā)展加速鋪路。日前，中糧可口可樂貴州廠正式宣布投產(chǎn)，項(xiàng)目首期總投資額約2.7億元人民幣，未來(lái)還將開展二期建設(shè)。該廠為中糧可口可樂的第20家工廠，也是可口可樂中國(guó)系統(tǒng)的第46家工廠。

中糧可口可樂貴州工廠

投產(chǎn)儀式前，中糧可口可樂黨委書記、CEO慶立軍與小食代進(jìn)行了單獨(dú)交流，并談到上述工廠的供應(yīng)規(guī)劃、未來(lái)投資重點(diǎn)、新品思路等。此外他還透露，其正推動(dòng)中糧可口可樂向數(shù)字化轉(zhuǎn)型、學(xué)習(xí)型組織繼續(xù)邁進(jìn)。

下面，我們來(lái)一起聽聽這位飲料界“老將”的說(shuō)法。

投資

從建立貴州營(yíng)業(yè)所至決定建廠，中糧可口可樂已在此走過(guò)20年光陰。“確實(shí)感想頗多，貴州市場(chǎng)是中糧可口可樂2000年首批接手的市場(chǎng)，在2020年才決定建立貴州廠，直至今年建成。”曾一手負(fù)責(zé)打開貴州市場(chǎng)的慶立軍回憶道，“初到貴州開發(fā)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)貴州飲料市場(chǎng)并不發(fā)達(dá)。”

他表示，隨著當(dāng)?shù)厝丝诘牟粩嘣鲩L(zhǎng)及經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，加之中糧可口可樂20年來(lái)的市場(chǎng)耕耘，貴州銷售規(guī)模已能滿足自有工廠運(yùn)營(yíng)盈利。

“如今貴州廠的員工不少是工作了十幾年，甚至是二十年的老員工，貴州廠的建立，給他們帶來(lái)了更強(qiáng)的歸屬感。”慶立軍說(shuō)，“對(duì)于貴州市場(chǎng)而言，有工廠感覺就像終于有了自己的家，而不是租住別人的房子。”

據(jù)了解，貴州工廠首期新建約4.2萬(wàn)平方米現(xiàn)代化廠房及輔助配套設(shè)施，主要將用于可口可樂公司旗下可口可樂、雪碧、芬達(dá)、純悅、冰露等產(chǎn)品的生產(chǎn)，年產(chǎn)能約17萬(wàn)噸，可以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)需求。未來(lái)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模提升，該工廠還將開展項(xiàng)目二期建設(shè)工作，最終建成約6萬(wàn)平方米現(xiàn)代化廠房，以滿足貴州市場(chǎng)的快速發(fā)展。慶立軍表示，新工廠主要供應(yīng)貴州，未來(lái)也可以供應(yīng)周邊地區(qū)。

貴州廠正式投產(chǎn)也標(biāo)志著，中糧可口可樂投資取得了最新成果。

小食代注意到，身為可口可樂在華的兩大裝瓶商之一，該公司還正推動(dòng)更多投資落地，包括去年簽約的山西新工廠，該項(xiàng)目預(yù)期總投資7.5億元，達(dá)產(chǎn)后年產(chǎn)能將接近140萬(wàn)噸。

“未來(lái)，為了支持業(yè)務(wù)發(fā)展，我們正計(jì)劃更多投資。” 慶立軍告訴小食代，該公司將在三個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)投入：工廠改造升級(jí)和新生產(chǎn)線購(gòu)置；客戶服務(wù)，如數(shù)字化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)；品牌建設(shè)。

中糧可口可樂貴州工廠

新品“發(fā)起人”

圈定好的這些投資方向，將助力中糧可口可樂奔向其十四五目標(biāo)。去年，慶立軍向小食代透露，該公司希望未來(lái)五年再造一個(gè)中糧可口可樂。他還提出，要通過(guò)“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”雙輪驅(qū)動(dòng)，為“十四五”期間翻一番的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。那么，這對(duì)雙輪具體是如何飛轉(zhuǎn)的呢？

中糧可口可樂黨委書記、CEO慶立軍

針對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新，慶立軍在此次交流中表示，在“全品類飲料”理念下，該公司未來(lái)將緊密圍繞消費(fèi)者需求上新，在更多賽道擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。“我們不光要做好汽水和果汁產(chǎn)品，還得把其他品類也做好。”他表示，在中糧可口可樂經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)，該公司的汽水、果汁產(chǎn)品銷售額份額均為市場(chǎng)第一。

“但任何一家企業(yè)想發(fā)展（全品類）飲料，不可能只在自己優(yōu)勢(shì)的品類里投資或增長(zhǎng)，而且增長(zhǎng)是有天花板的。這就讓我們看到了應(yīng)該去哪些領(lǐng)域拓展機(jī)會(huì)。”慶立軍稱，針對(duì)旗下11個(gè)品類，中糧可口可樂會(huì)全盤分析集中度、細(xì)分品類、同行等行業(yè)情況，“但更重要的是做消費(fèi)者調(diào)研”。

中糧可口可樂旗下11個(gè)品類包括：汽水、果汁、水、乳飲料、能量飲料、茶、咖啡、功能型營(yíng)養(yǎng)素飲料、運(yùn)動(dòng)飲料及植物蛋白、含酒精飲料在其看來(lái)，盡管許多品類已發(fā)展得較為成熟，但如果企業(yè)能敏銳察覺未被滿足或新興的需求，仍有可能“闖出新天地”。

以即飲咖啡為例，慶立軍表示，這個(gè)品類過(guò)去的大多數(shù)產(chǎn)品“并不是給人很高檔的感覺”，且多年來(lái)沒有新的進(jìn)入者，主流價(jià)格區(qū)間也一度只是5元左右。

“為什么？因?yàn)槲覀儧]有關(guān)注到消費(fèi)者對(duì)于咖啡品質(zhì)的需求升級(jí)。”他指出，基于這些觀察，可口可樂2020年在中國(guó)推出了定位高端的COSTA即飲咖啡，“要求跟COSTA咖啡店里的產(chǎn)品口感和品質(zhì)一致”。

“COSTA咖啡在中糧可口可樂區(qū)域上市當(dāng)年的銷售額就超過(guò)了2億，這是我們（全新產(chǎn)品）從來(lái)沒有做到的。” 他說(shuō)。除了加碼尚未躋身頭部的行業(yè)，謀求產(chǎn)品優(yōu)化創(chuàng)新的中糧可口可樂，也嘗試為王牌品類注入新鮮血液。例如，隨著桃口味流行，該公司近期推出了可口可樂蜜桃味汽水。“我們看到中國(guó)很多桃口味的飲料都有很好的市場(chǎng)表現(xiàn)，所以我們就跟可口可樂中國(guó)一起研究，能不能引進(jìn)在亞洲其他市場(chǎng)很受消費(fèi)者歡迎的桃口味可口可樂。”慶立軍說(shuō)。

隨后，雙方于去年進(jìn)口了一批桃口味可口可樂在便利店系統(tǒng)“試水”，盡管價(jià)格偏高但每天銷售依然不錯(cuò)。接著，中糧可口可樂便決定正式引進(jìn)這款產(chǎn)品，并進(jìn)口原料實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，因而得以降低產(chǎn)品售價(jià)。

“6月份我們剛上市時(shí)的銷量很不錯(cuò)，單店日銷量可達(dá)500多瓶，這是原來(lái)我們做其他（新）產(chǎn)品不敢想象的。” 慶立軍講道。據(jù)其透露，可口可樂中國(guó)都是和裝瓶商合作上新，而且現(xiàn)在越來(lái)越以裝瓶商為“發(fā)起人”了。“現(xiàn)在更多是我們?cè)谑袌?chǎng)上看到機(jī)會(huì)的時(shí)候，主動(dòng)提出要這個(gè)產(chǎn)品，可口可樂就來(lái)支持我們做出這個(gè)產(chǎn)品，雙方的職責(zé)非常清晰。”慶立軍說(shuō)，“可口可樂在全球有幾千種產(chǎn)品，可以直接從產(chǎn)品庫(kù)拿過(guò)來(lái)做（配方）調(diào)整，使其更符合中國(guó)市場(chǎng)需求，我們則負(fù)責(zé)上市并把產(chǎn)品做成功。”

慶立軍與可口可樂公司大中華及蒙古區(qū)總裁聞笛（Vamsi Mohan Thati)走訪市場(chǎng)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型

至于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這也是慶立軍上任兩年多以來(lái)力推的舉措之一。

“這兩年我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的力度都很大。從2020年提出要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的想法，到今年，中糧可口可樂開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型元年，但其實(shí)很多工作之前已經(jīng)在開展了。”他告訴小食代。

據(jù)其介紹，中糧可口可樂已在多方面推動(dòng)數(shù)字化，當(dāng)中轉(zhuǎn)型力度最大的為銷售領(lǐng)域。“這也是我們最有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。我們自己開發(fā)了一個(gè)‘可樂GO’系統(tǒng)，直接連接百萬(wàn)級(jí)數(shù)量的終端客戶。”慶立軍介紹道，經(jīng)銷商客戶能通過(guò)“可樂GO”下單訂貨，積累足夠的交易信息后，系統(tǒng)還可以預(yù)測(cè)不同階段的訂單需求，實(shí)現(xiàn)公司與客戶的“雙贏”。

“我們可以結(jié)合歷年的銷售情況及天氣變化，借助包括AI算法在內(nèi)的大數(shù)據(jù)技術(shù)，預(yù)測(cè)未來(lái)的銷售狀況，提前做好原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)等工作。同時(shí)，可以更好地掌握消費(fèi)趨勢(shì)，給客戶提出合理化的建議訂單，把握銷售機(jī)會(huì)。”慶立軍講道。其次在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上，他表示，中糧可口可樂去年建立了私域流量平臺(tái)，目前已聚集數(shù)千萬(wàn)消費(fèi)者。一方面，該公司能通過(guò)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行分析，洞察到不同年齡段消費(fèi)者偏好等趨勢(shì)，支持產(chǎn)品研發(fā)和推廣。另一方面，消費(fèi)者也能通過(guò)平臺(tái)更便捷地購(gòu)買產(chǎn)品。此外在供應(yīng)鏈方面，慶立軍表示，中糧可口可樂建立了“生產(chǎn)主計(jì)劃系統(tǒng)”，該系統(tǒng)會(huì)根據(jù)歷年銷售數(shù)據(jù)，借助后臺(tái)人工智能算法來(lái)預(yù)測(cè)銷售，從而令所有生產(chǎn)線達(dá)到“成本最優(yōu)、效率最優(yōu)、排產(chǎn)最高”的狀態(tài)。

小食代了解到，這場(chǎng)貫穿多個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)醞釀已久，在慶立軍接棒中糧可口可樂CEO伊始就有了“萌芽”。

“從外部大形勢(shì)來(lái)看，數(shù)字化已經(jīng)應(yīng)用到很多行業(yè)了。但在傳統(tǒng)快消品領(lǐng)域，大家還是比較崇尚過(guò)去老一套的銷售。”慶立軍稱，他從前已留意到其他行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果，也提出在中糧可口可樂推動(dòng)數(shù)字化的想法，但當(dāng)時(shí)未能得到大家的理解。

據(jù)悉，經(jīng)過(guò)兩年來(lái)其積極推動(dòng)和團(tuán)隊(duì)的廣泛研討，包括對(duì)外交流和技術(shù)引入，目前數(shù)字化已經(jīng)在銷售、市場(chǎng)、生產(chǎn)、物流等各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)啟動(dòng)應(yīng)用，并得到了初步的成效。

學(xué)習(xí)型組織

對(duì)外界保持主動(dòng)開放的態(tài)度，也是這位中糧可口可樂掌門人的“戰(zhàn)略布局”之一。“我提倡我們公司應(yīng)該是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話，而是每個(gè)人都要有一種好的相伴學(xué)習(xí)的心態(tài)。”慶立軍認(rèn)為，以往這種學(xué)習(xí)大多局限在可口可樂系統(tǒng)內(nèi)部，現(xiàn)在需要多去“看看外部的世界”。

“我在回來(lái)掌舵之后，在一次會(huì)議上就給大家講為什么要提開放。”他向小食代透露，“我當(dāng)時(shí)有講過(guò)，這么多年來(lái)，大家一直都在可口可樂系統(tǒng)里，甚至有人已經(jīng)工作20多年。系統(tǒng)之間的交流大部分是裝瓶廠之間的交流，或者是中糧跟太古，再遠(yuǎn)去到歐洲、南美、北美裝瓶系統(tǒng)交流，但大多都是在系統(tǒng)內(nèi)部。”

慶立軍指出，在可口可樂系統(tǒng)中，裝瓶商的所有工作基本是一樣的，這導(dǎo)致學(xué)習(xí)范圍不會(huì)有太大突破。因此，中糧可口可樂現(xiàn)在會(huì)跳出飲料行業(yè)。“我們?nèi)ハ蜇S田去學(xué)庫(kù)存管理，去一汽看整個(gè)流程管理，也去阿里看如何識(shí)別消費(fèi)者特征等”。除了擴(kuò)大邊界，中糧可口可樂也嘗試將學(xué)習(xí)鏈條向上下游延伸。

“很多供應(yīng)商的效率管理、產(chǎn)能產(chǎn)效管理水平都高于我們，我們要向人家學(xué)習(xí)。所以這個(gè)時(shí)候就需要有開放的心態(tài)，不能抱著可口可樂是世界第一飲料品牌的心態(tài)，認(rèn)為我們做的就是最好的。”慶立軍強(qiáng)調(diào)，“你一定要看別人哪里比我們做得好，打開眼界，真正俯下身子去看，才能找到提升自己的機(jī)會(huì)。”

慶立軍

更重要的是，在其看來(lái)，這種開放學(xué)習(xí)的心態(tài)也是基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵因素。

“我們過(guò)去總說(shuō)，一個(gè)大企業(yè)從外邊是殺不死的，最后總是死在自身原因上，死于自身的保守、不變化、抱殘守缺。”慶立軍指出，大企業(yè)總是要主動(dòng)感知外界變化并靈活調(diào)整，才能在面對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)時(shí)展露強(qiáng)大的生命力。

對(duì)于飲料行業(yè)不斷涌現(xiàn)新消費(fèi)品牌，他認(rèn)為，對(duì)擁有更多資源和力量的大企業(yè)而言，這個(gè)局面帶來(lái)的是“機(jī)大于危”。大企業(yè)擁有相對(duì)更多的資源和能力，可以在危機(jī)到來(lái)時(shí)更好保持清醒，做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)足短板，用更加多元化的方法和途徑化危為機(jī)，變中求勝。（作者 潘嫻 ）

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